Avant de rejoindre Sid Lee en tant que PDG de Sid Lee USA, Andy Bateman était le partenaire national principal en Stratégie de l'innovation chez Monitor Deloitte Australie. Depuis plus de 25 ans, il aide les entreprises et les marques d’envergure internationale et leurs équipes à initier des changements qui entraîneront une croissance spectaculaire. S’il y a une personne au fait des bonnes pratiques d’affaires en cette ère de transformation, c’est bien lui. Voici comment il mise sur un futur incertain.

Le genre humain n’a jamais connu un tel niveau et un tel rythme de changement, qu’il s’agisse d’un changement sociopolitique comme la montée d’économies dominantes comme l'Inde et leur influence sur les modèles de croissance occidentaux, de la pénurie d’eau, de ressources et de nourriture, de la transformation entraînée par les technologies numériques, les technologies actuelles et Internet, ou de l'impact des millénariaux, qui dominent maintenant la force de travail aux États-Unis et dans de nombreux pays. Tout cela change la façon dont nous travaillons et vivons, où nous travaillons et où nous vivons, pour qui nous travaillons et comment nous travaillons, et l'avenir du marché du travail. Tout est en train de changer fondamentalement.

Ainsi, pour le PDG d’une entreprise ou de tout autre type d’organisation, prendre des décisions en matière de stratégie n’a jamais été aussi difficile, ni les conséquences aussi imprévisibles. Prévoir est presque impossible. Mais si vous faites partie de la direction d’une grande organisation, vous devez penser à ce que seront les cinq ou dix prochaines années. Et, curieusement, plus vous accumulez de données, plus ce portrait devient flou. Je compatis avec les décideurs d’aujourd’hui, qui n’essaient pas nécessairement de prédire l’avenir, mais bien de prédire quelle sera leur place dans un avenir de plus en plus incertain. C’est comme lancer des fléchettes les yeux fermés.

Si nous avions eu cette conversation il y a 30 ans, certains comportements auraient été prévisibles. Les tendances du marché auraient été prévisibles. Il y avait des quantités connues et la vie était beaucoup plus simple. Maintenant, c’est beaucoup plus compliqué. En tant que leader, deux options s’offrent à vous face à ce défi. La première : penser de plus en plus à court terme en misant sur ce qui est prévisible. Plusieurs fonctionnent comme ça, ils planifient de trimestre en trimestre. Je connais des entreprises en Chine qui ont déclaré : « Nous n’avons plus de stratégie. Nous expérimentons, et nous gardons tout ce qui fonctionne. » Tencent, l’organisation à laquelle appartient WeChat, se porte à merveille, ce n’est donc pas nécessairement une mauvaise stratégie. Cependant, certaines entreprises ont besoin d'une alternative, sont en transformation ou ont besoin de réfléchir à la manière dont elles changent et s’ajustent aux conditions du marché. Qu’est-ce qui s’en vient pour nous? Qu'est-ce qui nous rend pertinents? Qu'est-ce qui garantit notre avenir? Nous devons planifier les cinq ou dix prochaines années. Vous avez le choix : soit vous faites face à l’avenir et essayez de vous orienter, soit vous cédez et essayez de gérer votre entreprise au jour le jour, mais à mon avis, cela revient à ne pas diriger du tout.

Pour moi, le leadership se définit comme un changement utile et non progressif. Le travail de la direction est de s'assurer que tous les trains arrivent au moment prévu, aujourd'hui, demain et le jour suivant. Si vous portez votre attention principalement sur le prochain trimestre, cela ressemble beaucoup plus à de la gestion qu'à du leadership.

Donc, considérant que la plupart des entreprises ont besoin, sinon de prédire l'avenir, du moins d'avoir une vision de leur avenir et de leur rôle, alors elles ont besoin d'aide pour naviguer sur le marché. Pour ma part, je me suis penché sur le processus que les entreprises les plus prospères utilisent.

Planification des incertitudes
Michael Raynor, un consultant de chez Deloitte, a écrit un livre intitulé The Strategy Paradox. Dans ce livre, il prend le temps d'examiner non seulement les stratégies d’entreprises qui ont réussi, mais aussi celles qui ont échoué dans la même catégorie. Par exemple, VHS contre Betamax, pour ceux qui se souviennent des cassettes vidéo, comment AT&T, aux États-Unis continentaux, a abordé la révolution numérique face à BCE, ou encore le cas de Sony contre Microsoft. Raynor a examiné la différence entre les stratégies des concurrents et a découvert qu’elles étaient plus ou moins identiques. Il n'a pas non plus constaté de différence significative dans l'exécution de ces stratégies. Il en a donc conclu que, malheureusement –et c’est presque une hérésie pour un stratège –, le succès ou l’échec dépend en grande partie de la chance. C’est un peu décevant, mais déconstruisons d’abord ce que nous entendons par chance : il s’agit de tout ce que nous ne contrôlons pas.

Un bon exemple serait le cas de VHS contre Betamax. Technologies identiques, stratégies identiques, exécutions identiques. Aux États-Unis, les deux entreprises ont misé sur le fait que la télévision en différé constituerait le principal cas d'utilisation des cassettes vidéo. Mais le principal cas d’utilisation a plutôt été la location de films.

Cette industrie a commencé sous la forme d’une série de commerces familiaux. Puis, un couple du Midwest qui n’avait pas les moyens de tenir à la fois des cassettes VHS et Betamax a décidé de n’offrir que des VHS. Et on connaît la suite. Je ne sais donc pas comment, par une stratégie, on peut prévoir qu’un petit magasin du Midwest qui choisit une technologie de cassette vidéo plutôt qu'une autre influencera la façon dont la population adoptera cette technologie. VHS et Betamax ne l’avaient probablement pas prévu non plus.

Si nous avons toutes ces incertitudes qui pourraient compenser notre stratégie donnée, que pouvons-nous faire à ce sujet? Si nous savions que la location de films vidéo allait devenir une grosse affaire, nous aurions peut-être misé sur la location de films et sur le nombre de titres sur lesquels nous pourrions charger nos cassettes. Nous aurions peut-être passé un accord avec les magasins de vidéo pour les inciter à utiliser notre technologie plutôt que d’autres. Si nous avions su toutes ces choses, nous aurions pu prévoir dans notre stratégie ce qu’il fallait faire à leur sujet. Mais bien sûr, la plupart des organisations ne le font pas. Ce que Raynor recommande et que j’ai assez souvent fait est ce qu’on appelle la planification par scénarios. Nous prévoyons de l'incertitude. Nous rédigeons notre stratégie en examinant globalement l'incertitude par rapport à nos objectifs commerciaux.

Pour élaborer sa stratégie, une entreprise utilisera généralement son plan de la dernière année ou des cinq dernières années et dira : « OK, projetons ceci sur les dix prochaines années pour prévoir un taux de croissance raisonnable. » Maintenant, que devons-nous faire pour lutter contre cela? Eh bien, prenons notre ligne d’affaires habituelle, ajoutons-y quelques nouvelles offres de services, et voilà. C’est la stratégie, non? À l’opposé, la planification de scénario commence par demander ceci : au vu des marchés sur lesquels nous exerçons nos activités, et si nous pensons à notre avenir, de quoi sommes-nous incertains? Puis nous recherchons la diversité des idées sur les incertitudes – appelons-les des incertitudes critiques. Nous ne pouvons rien faire pour empêcher les marées de monter ou la Californie de disparaître à cause du réchauffement climatique. Cela ne constitue donc pas une incertitude critique pour mon entreprise. Toutefois, je suis préoccupé par l'impact que ces données, le numérique et l'automatisation auront sur ce que nous construisons. Ça, c’est une incertitude critique. Les équipes de direction doivent identifier ce dont elles sont incertaines et ce qui est le plus susceptible d’affecter leur entreprise.

Bientôt, vous obtiendrez un catalogue d'incertitudes. J'ai fait cela pour un client, 7-Eleven, et nous avons identifié 60 incertitudes critiques stratégiques. L'avenir du gaz. Voitures à essence versus électriques. Véhicules autonomes. Livraison de repas à domicile. La révolution de la santé. L'avenir du tabagisme. Le coût de l'immobilier. Le coût de la main-d'œuvre, qui monte en flèche. Nous avons identifié un certain nombre de choses desquelles la direction était incertaine, et nous recherchions la diversité, pas la conformité. Nous ne cherchions pas à réduire cette liste à quelques éléments, mais plutôt à rechercher la plus grande variété possible d’éléments, aussi incertains que probables, afin que nous puissions, dans un deuxième temps, classer ces incertitudes et déterminer les secteurs d’activité touchés par plusieurs de ces incertitudes.

Les scénarios
Le prochain défi consiste à dire : « Contre ces incertitudes, imaginons des scénarios. » Et si, par exemple, des véhicules autonomes décollaient et qu’il y avait une taxe énorme sur les véhicules à essence? Les deux vont ensemble, alors imaginons un autre scénario qui pourrait se produire. Imaginons que les millénariaux ne veuillent plus posséder de voiture, que l’industrie du covoiturage prenne son envol et que les prix de l’essence montent en flèche, car il faut restreindre l’offre. Quelles seraient les conséquences? C’est un autre scénario.

Vous commencez à élaborer un certain nombre de scénarios différents en fonction de vos préoccupations. Puis vous classez ces scénarios en deux catégories : très volatiles et très probables. Avec l'équipe de direction, vous déterminez, par exemple, que le scénario A est très probable, mais que nous ne savons pas quand nous allons y arriver. Nous devons donc agir à ce propos maintenant. Il faut ensuite discuter de ce que nous ferions si le scénario se réalisait. Puis nous divisons ces pistes d’actions en options et en choix.

Options et choix
Les choix sont des paris importants que nous prenons. Par exemple, dans le cas de 7-Eleven, nous allons parier que les véhicules autonomes mettront beaucoup de temps à émerger en raison de l’infrastructure requise, mais que la possession de véhicules par les millénariaux continuera à diminuer et à se détériorer de manière spectaculaire, de sorte que le covoiturage deviendra la forme dominante de transport personnel d’ici 2029. Cela aura un effet catastrophique sur notre entreprise, c’est une incertitude critique, alors qu’allons-nous faire à ce sujet? Eh bien, nous pourrions investir nous-mêmes dans le covoiturage. Nous pourrions commencer à offrir un service B2B aux sociétés de covoiturage. Nous pourrions connecter le B2B2C dans ce secteur pour mieux comprendre comment nous pouvons répondre aux besoins des consommateurs et élaborer des offres pertinentes. Enfin, nous pourrions penser à des points de ravitaillement en carburant pour ce type de véhicules et répondre à leurs besoins en gaz à court terme. Nous avons donc décidé de faire un grand nombre de choix en fonction de ce que nous pouvons raisonnablement attendre du futur.

Nous avons également créé des options pour nous-mêmes. Nous pourrions faire des investissements en fonction de scénarios qui, à notre avis, sont moins susceptibles de se réaliser, mais pourraient néanmoins se produire. Nous commençons donc à faire la distinction entre les choix stratégiques, soit les paris très probables, et les options stratégiques, qui sont des paris plus petits, et décidons quels investissements seraient faits. Nous avons constaté que les entreprises prospères font cela vraiment très bien. Elles ont pris l’habitude de séparer les choix et les options, et elles ont une stratégie d'investissement pour leurs options et une autre stratégie d'exécution pour leurs choix. Par conséquent, la définition d’une stratégie basée sur la distinction entre choix et options devient un mécanisme permettant aux équipes de direction de naviguer vers l’avenir. Nous investissons sur ce dont nous sommes incertains, nous misons beaucoup sur ce dont nous ne sommes pas sûrs, mais qui devrait se produire éventuellement, et nous faisons de petits paris, de petits investissements, sur des scénarios qui pourraient se produire parce que si c’est le cas, nous pourrons développer notre investissement.

BCE en a été un bon exemple dans les années 1990. La direction pensait que les services B2B, les services de type IBM et les services de consultation seraient un atout majeur en télécommunications. L’entreprise a conservé le réseau à large bande comme principale activité et a fait un petit pari sur la mobilité, ou les téléphones mobiles, car à l’époque, personne ne pensait que nous transporterions le monde entre nos mains, avec l’accès à ce qu’on appelle Internet. Ça n’existait pas vraiment. Mais il y avait fort à parier qu'elle pourrait tirer parti de ses gros investissements dans le secteur des services et s'orienter vers la mobilité, car elle voyait ce service se développer rapidement. En revanche, AT&T s'est défaite de tous ses actifs mobiles en même temps. Il s'est avéré qu'elle a dû les racheter cinq ans plus tard, ce qui, évidemment, a été assez coûteux. C’est un exemple de la façon dont la gestion d’un éventail d’options et de choix permet de naviguer vers l’avenir et de développer votre stratégie.

Toutes les organisations ont des projets favoris, dans une certaine mesure, et il importe d’établir un ensemble de critères permettant de mettre ces options de côté si elles ne vont nulle part. C'est pourquoi de nombreuses entreprises ont un fonds de capital de risque, qui permet de gérer les choses un peu différemment et de tester un marché, un processus ou un secteur d'activité. Vous devez toutefois être prêt à laisser tomber le projet ou à l’amener plus loin.

L'avenir est incertain, et de plus en plus. Vous pouvez naviguer en répartissant vos paris et en distinguant vos choix et vos options. Cela dit, si quelqu'un prétend pouvoir prédire l’avenir avec précision, surtout ne lui achetez rien!