Six étapes à suivre pour mobiliser les employés en période d’incertitu

Les interactions entre une organisation et son personnel changent automatiquement dès le début d’une crise, celles-ci se faisant plus fréquentes et prenant un ton plus officiel. Les communications se fondent sur les faits et la science et deviennent unidirectionnelles. Les messages partent de la haute direction et sont diffusés sur les canaux officiels. Le leadership se concentre ouvertement sur la gestion de crise et la stabilité de l’entreprise.

À mesure que la crise évolue, l’attention se concentrera à nouveau sur l’engagement des employés et sur la culture interne (pour appuyer les changements organisationnels nécessaires). Pour mobiliser les employés en temps de crise, la haute direction doit définir et renforcer le rôle de l’employé au sein de l’organisation, et ce rôle est celui d’un contributeur à la communauté globale, qui est en crise.

Le besoin de mobiliser les employés à titre de contributeurs à la culture plutôt que comme receveurs d’information se fonde sur deux vérités applicables aux organisations et aux employés :

La relation avec le travail a changé pour la plupart des employés
La vie est réorientée en fonction des priorités, et le travail peut être considéré comme une distraction des autres responsabilités importantes que cette crise souligne.

Les crises renforcent les communautés
La communauté dépasse largement le cadre de votre organisation.

Voici six étapes que les organisations devraient suivre pour mobiliser leurs employés afin de bâtir une culture interne enrichissante et de renforcer la communauté en période de crise.

Étape 1
Définissez le rôle de votre organisation dans cette crise.

Chaque organisation a quelque chose de fondamental qu’elle peut offrir à sa communauté en période d’incertitude. Il suffit d’abord de déterminer cet élément fondamental pour ensuite créer une stratégie globale et orienter l’engagement des employés.

Pour définir le rôle de l’organisation, les leaders doivent tenir compte des quatre dimensions capitales suivantes :

Bien-être des employés
Il s’agit d’aider les employés au cours des périodes de détresse et de changements importants.

Bien-être de l’entreprise
C’est-à-dire maintenir ou améliorer l’entreprise dans les nouvelles conditions ou le nouveau contexte.

Priorités internes
Cette dimension concerne l’apport de changements pour maintenir l’engagement des employés et assurer l’efficacité des opérations.

Orientation externe
Il est question des interactions avec le monde extérieur à l’organisation pour apporter le soutien requis.

La façon dont une organisation parvient à équiliber ces quatre dimensions aide à définir son rôle face à la crise.

De nombreuses organisations devront jouer des rôles multiples pour répondre à leurs différents groupes d’employés. Comme il n’y a pas de solution unique qui convient à tous, les leaders doivent faire le bilan pour établir ce qui les distingue et ce qu’ils sont capables d’offrir.

Étape 2
Déterminez à quelle étape vous en êtes dans le cycle de développement de la crise.

Une fois que votre rôle est défini, vous devez gérer les activités selon le « nouveau » cours normal des choses. Cette étape vous permet de situer votre rôle dans le contexte de la crise (voir l’image A) et aide à déterminer comment mobiliser vos employés pendant toute la crise.

Voici des questions que vous devriez vous poser pendant le cycle de développement :

De quelle façon les mesures prises en réponse à la crise seront-elles levées ou se prolongeront-elles après la résolution?
À quoi ressemblera la reprise?
À quoi ressemblera le nouveau monde auquel les employés et la communauté globale feront face?
Comment votre organisation peut-elle apporter de la stabilité, du réconfort et de l’espoir au cours des étapes de la résolution et de la reprise?

Étape 3
Comprenez comment différents types d’employés vivent la crise lors des diverses étapes.

L’organisation et les employés se situent dans un continuum. Par conséquent, l’expérience que vit chaque personne varie selon sa perception du passé, du présent et du futur. La classification des employés selon leur principale fonction permet aux organisations de définir le rôle qu’elles devront jouer demain pour répondre à la réalité actuelle de chaque catégorie.

Exemple de grille développée pour la crise de la COVID-19 :

Étape 4
Mobilisez vos employés et apportez-leur du soutien en définissant leur fonction de contributeur au rôle que l’organisation joue pour répondre à la communauté en crise.

Une fois que l’organisation a défini son rôle et qu’elle comprend son personnel, elle peut commencer à mobiliser ses employés pour qu’ils participent à la réalisation d’une mission commune dont les responsabilités et les réponses tactiques sont bien claires.

La haute direction
Elle doit établir l’orientation qui permet d’activer le rôle de l’organisation. Puis elle doit rallier le personnel à la mise en œuvre de programmes clés en fonction de ses besoins et des compétences disponibles. Le personnel est en quête de clarté et d’un rôle concret à jouer dans la réponse de l’organisation.

Le personnel de première ligne
Il est souvent le groupe le plus à risque d’une organisation et probablement celui qui affiche la plus grande demande. La haute direction doit encourager le personnel à signaler les enjeux émergents, à protéger les collègues vulnérables et à être les yeux et les oreilles de l’organisation afin d’influencer et d’incarner le changement.

Le personnel de soutien
Il jette les bases du « nouveau cours normal » des activités. Il met en œuvre les flux de travail et les initiatives prioritaires selon les programmes dont l’organisation a besoin pour assumer son rôle dans la communauté.

Le personnel déplacé
Il devrait effectuer les tâches courantes, mais est souvent inexploité. De nombreuses organisations peuvent mettre ce personnel à profit, de façons nouvelles et novatrices, pour remplir leur rôle.

Étape 5
Définissez clairement les actions, activités et tactiques dans lesquelles les employés devraient s’engager pour assumer leur propre fonction.

Les actions, activités et tactiques pour mobiliser les employés durant une crise dépendent du rôle que votre organisation a choisi pour aider la communauté globale.

Exemples d’idées en fonction des principaux rôles de l’organisation :

Pour les organisations qui adoptent le rôle de pourvoyeur (The Provider), il s’agit peut-être de transformer une partie du personnel déplacé en groupe d’intervention qui travaille à la création, au lancement et à la mise en œuvre de programmes de soutien pour les employés ou le public.

Programmes de sécurité

En période de crise, les employés s’inquiètent de leur santé et de leur sécurité financière. Les programmes conçus pour soutenir ces deux aspects aident à apporter de la clarté et de la stabilité en période d’incertitude.

Groupes d’intervention

Tout le monde a un rôle à jouer dans une crise - même si ce rôle consiste à être simplement là pour les autres. Les groupes d’intervention réunissent les employés autour d’une mission commune qui, lorsqu’elle est bien dirigée, renforce le sentiment d’unité à l’interne.

Accélérateurs de programme

Les systèmes dorsaux sont conçus pour les activités, pas pour les crises. La création d’un accélérateur pour les initiatives cruciales permet aux employés de participer aux efforts pour remettre l’organisation sur pied.

Les organisations qui adoptent le rôle de connecteur (The Connector) peuvent commencer à travailler avec des partenaires pour partager les ressources et collaborer à la réalisation de solutions qui profitent à tous.

Alliances avec des partenaires

Les crises font la lumière sur les lacunes du système économique et créent des occasions. La formation d’alliances stratégiques pour répondre à des besoins compatibles et le partage favorisent la résilience collective.

Enracinement numérique

De nombreux employés seront déplacés; la vie professionnelle et la vie personnelle seront en compétition pour l’attention. Des services numériques en temps opportun (p. ex. éducation, divertissement, soins de santé) apportent un équilibre intermittent en période de crise.

Programmes de transition

Si vous changez la façon dont vous travaillez et le lieu de travail, les employés se retrouvent en transition par rapport à leur routine. Il est essentiel de créer des programmes de transition clairs pour donner un sentiment de stabilité et de continuité, car les employés doivent apprivoiser de nouveaux endroits et espaces et de nouvelles expériences.

Dans le rôle du visionnaire (The Long-Termist), les organisations peuvent faire une introspection et encourager les employés à prendre le temps d’améliorer les systèmes dorsaux, les processus ainsi que les expériences et les produits offerts aux clients.

Initiatives de production participative

Excellent moyen de faire ressortir des initiatives d’amélioration du personnel. Les leaders peuvent les utiliser pour mobiliser le personnel, établir l’ordre de priorité et bâtir des équipes de développement de nouvelles solutions.

Programmes expérimentaux

Le travail de recherche et de développement devrait être renforcé plutôt que d’être abandonné lors d’une crise. Le personnel déplacé est une excellente ressource à mobiliser pour les projets expérimentaux qui ont le potentiel de permettre à l’organisation de mieux se démarquer de la concurrence après la crise.

Changements de canaux

Les canaux de distribution et d’engagement deviennent de plus en plus importants en période de crise. Il est possible de réaffecter une partie du personnel pour qu’il se concentre exclusivement à la mise sur pied de nouvelles capacités, de nouveaux processus et de nouvelles expériences pour les canaux les plus importants.

Pour leur part, les organisations qui ont choisi le rôle d’adaptateur (The Adapter) peuvent encourager le personnel à répondre aux besoins émergents des clients. Partout dans le monde, nous avons vu des organisations adapter leurs pratiques d’affaires habituelles pour assumer leur rôle dans la communauté.

Innovation par la valorisation

Les crises paralysent souvent les organisations en les empêchant de voir leurs capacités de la façon dont elles les voyaient avant la crise. Les leaders des organisations qui s’adaptent le mieux réévaluent leurs actifs actuels pour leur trouver de nouvelles fonctions selon le nouveau cours normal.

Innovation fondée sur les défis

Les crises sont une accumulation de nombreux petits défis qui, mis ensemble, créent un changement systémique. Les organisations qui agissent rapidement repèrent les tendances émergentes et mobilisent les employés dans le cadre de défis distincts pour faire croître l’entreprise une étape à la fois.

Panels de consommateurs

Les crises sont une période lors de laquelle il faut accélérer l’engagement auprès des clients plutôt que de montrer du désengagement. Il est utile de former un panel de consommateurs fiable pour être constamment à l’écoute des besoins divers des clients au moment où ils se manifestent.

Étape 6
Organisez la séquence de vos activités pour avoir le bon impact sur les bonnes personnes, au bon moment.

Les leaders doivent sélectionner et concevoir les bonnes activités qui auront un impact, mais doivent aussi s’assurer qu’elles seront réalisables et mises en œuvre dans un ordre approprié pour répondre aux besoins les plus pressants, au bon moment. Le contexte sert de boussole pour déterminer les initiatives les plus appropriées selon le moment. Toutefois, le rôle de l’organisation sert de voie à suivre et donne un sens en temps d’incertitude.